Modelo Ágil de Capacitação: Um estudo de caso em uma empresa desenvolvedora de software de médio porte na cidade de Recife.
Diego Lages dos santos
FIR – Faculdade Integrada do Recife
Av. Eng. Abdias de Carvalho, n° 1678 – Madalena - Recife (PE)
diegoelages@hotmail.com
Resumo: Diversos autores de recursos humanos tem apontado a capacitação da força de trabalho como a principal ferramenta na obtenção de vantagens competitivas. A proposta desse artigo é apresentar um estudo de caso sobre a experiência na implantação de um modelo ágil de capacitação, em uma empresa desenvolvedora de software na cidade de recife. O Empowerment da equipe mostrou-se uma estratégia bastante assertiva quanto ao objetivo de desenvolver programas de capacitação ágeis e de qualidade.
Palavras Chaves: Capacitação, TDE, BSCP, Coaching, Mentoring, Empowerment.
1. Introdução
Atualmente as empresas estão inseridas em um contexto globalizado, onde a criação, retenção e desenvolvimento de conhecimento tornaram-se a principal vantagem competitiva das empresas. Neste sentido, a correta utilização de recursos destinados a TDE (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) com a finalidade de estimular o aprendizado corporativo e a troca de conhecimentos dentro da empresa, tem se mostrado uma excelente estratégia de inventimento, pois, segundo pesquisa divulgada pela ABTD[1] (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), o ano de 2007 registrou um aumento de 13,8% no investimento percapta em treinamento no Brasil, o que demonstra uma forte tendência da área.
Este trabalho tem como objetivo, elaborar uma proposta de capacitação ágil que pudesse se apresentar como uma alternativa, as empresa que reconhecem e valorizam o desenvolvimento de sua força de trabalho, mas que ainda não conseguiram a eficácia necessária nos seus programas de capacitação. Acreditamos que a responsabilidade na capacitação e desenvolvimento das pessoas, não deve ser apenas do departamento de RH (Recursos Humanos), mas de todos os funcionários da organização.
Neste sentido, a idéia principal do modelo proposto é direcionar a responsabilidade na elaboração do programa de treinamento para os funcionários (sob orientação e suporte das áreas de capital humano e gerência, caso existam), dessa forma, poderemos tornar todo o ciclo do processo de aprendizagem empresarial (planejamento, criação, execução e avaliação) mais ágil, sem abdicar da qualidade e assertividade, quanto aos objetivos estratégicos da empresa, e as necessidades pessoais e coletivas dos funcionários.
A organização deste trabalho foi estruturada da seguinte forma: o capítulo 2 oferece uma visão geral dos conceitos fundamentais sobre treinamento e desenvolvimento da força de trabalho e as principais abordagens na gestão e desenvolvimento de pessoas; o capítulo 3 tem como objetivo, apresentar as características, arquitetura e principais vantagens e desvantagens do modelo proposto; um estudo de caso referente à implantação prática do modelo em uma empresa desenvolvedora de software será descrito no capítulo 4; por fim, o capítulo 5, elenca as principais contribuições deste trabalho e apresenta algumas propostas de extensão de estudo e análises relativas ao processo de capacitação da força de trabalho.
2. Conceitos Fundamentais
2.1. Introdução
Vários escritores de RH (Recursos Humanos[2]) tais como (BOHLANDER, 2005) e (MARRAS, 2000), têm apontado o TDE (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) como única vantagem competitiva no mundo globalizado de hoje, para entender esta afirmação é necessário que façamos uma visita ao passado e procuremos identificar a evolução por qual passou a indústria.
Há um tempo, a vantagem competitiva era definida pelo capital a ser investido na empresa, após a revolução industrial, tal vantagem passou a ser a redução dos custos através da implantação da produção em massa e mecanização da mão de obra; contudo, vivemos atualmente a revolução intelectual, fase esta marcada, pela quebra das fronteiras entre as empresas e nações, tendo como suas principais representantes, a globalização e a internet (BOHLANDER, 2005).
É de se esperar que nesse novo contexto, onde o aporte de capital é "abundante" (comparando-se há época da revolução industrial), uma nova força motriz surgisse para impulsionar os negócios e o mundo, trata-se do conhecimento, força essa intimamente ligada às pessoas que compõem a empresa, força essa capaz de revolucionar e inovar a forma como uma empresa atua, força criadora e geradora de riquezas, força até então marginalizada e esquecida.
Partindo do princípio que o conhecimento na sua grande maioria das vezes está inserido nas pessoas, e que as mesmas são o principal ativo das empresas atualmente, é natural que façamos a pergunta: "como potencializar e direcionar essa força em prol das empresas?", a resposta é tão complexa quanto simples: "treinar e desenvolver as pessoas, procurando alinhar suas habilidades, conhecimentos e ambições com os objetivos estratégicos das empresas", como disse anteriormente, muito simples, é só dar treinamento! É aí que mora o perigo e as coisas tornam-se difíceis (ao menos quando tentamos levar o assunto seriamente).
2.2. Treinamento versus Desenvolvimento
Como vimos acima, a única forma eficaz de alavancar reais vantagens competitivas para as empresas é o investimento consciente em capacitação, isto é, em treinamento, desenvolvimento e educação da força de trabalho, mas qual seria a diferença em treinamento e desenvolvimento? Na literatura (BOHLANDER, 2005), (CHIAVENATO, 1999) e (MARRAS, 2000), encontramos diversos conceitos sobre treinamento e desenvolvimento, que variam de acordo com a visão e experiência dos respectivos autores, contudo, observamos um consenso quanto ao treinamento ser um processo de curto prazo, que visa estimular os funcionários a desenvolverem seus “CHA” (conhecimento, habilidade e atitude) para desempenharem tarefas específicas, enquanto o termo desenvolvimento é utilizado normalmente para designar esforços orientados na ampliação das competências do indivíduo, para futuras responsabilidades de médio e longo prazo. Sendo este último, normalmente aplicado em nível gerencial.
Segundo (BOHLANDER, 2005), normalmente os termos: treinamento, desenvolvimento e educação, são utilizados na mesma frase para designar, o conjunto de atividades e esforços da organização, em capacitar seus funcionários nas atividades inerentes aos seus trabalhos.
Convém lembrar que, o objetivo geral do “treinamento, desenvolvimento e educação” é ajudar as empresas a atingirem suas metas. Para tanto, é necessário que tais programas sejam concebidos, de forma sistêmica e estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER, 2005).
2.3. Subsistemas do Processo de Treinamento
Como foi dito anteriormente, é preciso alinhar os programas de TDE com os objetivos estrategicos das empresas, sob pena, dos mesmos afetarem negativamente o desempenho da empresa, pois, programas mal concebidos, mal dirigidos ou avaliados inadequadamente, podem trazer resultados negativos sobre a forma como a força de trabalho atua na empresa.
Segundo (BOHLANDER, 2005), uma forma de assegurar que os investimentos em treinamento, desenvolvimento e educação causem um maior impacto no desempenho organizacional e individual, é utilizar uma visão sistêmica na elaboração dos programas de treinamento. Na visão sistêmica, a compreensão da eficácia é medida como algo a ser alcançado pela totalidade das ações organizacionais, ao invés, da eficiência das partes isoladas (SILVEIRA, 2007).
A abordagem sistêmica aplicada a TDE agrupa as atividades de treinamento e desenvolvimento, em quatro grandes subsistemas[3], listados abaixo, e que serão detalhados, oportunamente, ao longo deste trabalho.
1. LTN (Levantamento das Necessidades de Treinamento);
a. Análise da Empresa;
b. Análise da Tarefa;
c. Análise da Pessoa;
2. Planejamento;
a. Objetivos Institucionais;
b. Prontidão e Motivação;
c. Princípios de Aprendizagem;
d. Características dos Instrutores.
3. Implementação do programa;
a. Treinamento no cargo;
b. Treinamento de classe;
4. Avaliação;
a. Reações;
b. Aprendizado;
c. Comportamento;
d. Resultados.
2.3.1. Levantamento das Necessidades de Treinamento.
O subsistema de LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) tem como objetivo, identificar as carências cognitivas[4] e inexperiências relativas ao ambiente de trabalho, isto é, fazer uma referência cruzada entre o conjunto de “CHA” dos funcionários e as exigências requeridas pelo cargo que o mesmo exerce. (MARRAS, 2000).
Segundo o mesmo autor, apesar do Departamento de Recursos Humanos, normalmente já realizarem a etapa de recrutamento, selecionando os candidatos com perfil desejado pela empresa, nem sempre é possível ter uma aderência de 100%, o que demandaria a necessidade de adequar os novos contratados. Em contrapartida, devido a constantes mudanças no modelo de negócio das empresas, e evolução das tecnologias utilizadas, até mesmos funcionários antigos, sentem a necessidade de reciclagem, no que diz respeito à capacitação.
Conforme defende (MARRAS, 2000), o LNT diagnostica a necessidade de treinamento em dois cenários distintos, o reativo, no qual a necessidade já está presente tendo um caráter emergencial e o cenário prospectivo, no qual a necessidade de treinamento tem o objetivo de atingir metas e objetivos futuros da organização[5].
A identificação dessas carências por parte da organização, não é uma atividade trivial, portanto, faz-se necessário que uma avaliação sistêmica das necessidades da organização seja realizada, com o objetivo dos treinamentos serem realizados em momentos oportunos e focados nas prioridades definidas pela empresa. Nesse sentido (BOHLANDER, 2005), propôs a divisão do subsistema LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) nas seguintes atividades: análise da empresa, análise da tarefa e análise da pessoa, que veremos em detalhes logo abaixo
a. Análise da Empresa;
Para que os treinamentos sejam orientados aos objetivos estratégicos da empresa, é necessário que uma análise da mesma seja realizada, a fim de identificar quais as forças que podem influenciar na necessidade de treinamento. Segundo (BOHLANDER, 2005), devemos realizar um exame do ambiente da empresa, suas estratégias e recursos disponíveis, para podermos determinar, onde a ênfase de treinamento deve ser focada. Ainda segundo o autor, algumas questões devem ser levadas em consideração nesta fase: necessidade de formar novos líderes e possíveis aposentadorias, pois, tais demandas, irão influenciar a necessidade de futuros treinamentos na empresa.
b. Análise da Tarefa;
Após determinarmos quais os objetivos gerais e prioridades da empresa, faz-se necessário, determinar o exato conteúdo dos possíveis treinamentos, para tanto, a empresa deve saber exatamente quais as tarefas desempenhadas nos cargos e o conjunto de “CHA” necessários, para que os funcionários possam executar corretamente suas funções (BOHLANDER, 2005).
c. Análise da Pessoa;
Por fim, após determinado os objetivos estratégicos de treinamento da empresa, e o conjunto de “CHA” necessário, a próxima fase do LNT visa determinar a aderência dos “CHA” dos funcionários, com o perfil do cargo que os mesmos exercem. O objetivo desta atividade é “sanar” as carências cognitivas e inexperiência relativas ao trabalho desempenhado, em outras palavras, deve-se determinar quem precisa ou não de treinamento (MARRAS, 2000).
Outro ponto que merece destaque é a forte iteração que o gerente deve ter com a área de RH (Recursos Humanos), pois o mesmo precisa relatar qual deve ser o foco do treinamento, e quais deficiências dos treinandos devem ser trabalhadas, com o objetivo de o treinamento ser mais eficaz.
É importante lembrar que, treinamentos nem sempre se mostram adequados quando o problema é deficiência no desempenho devido à falta de motivação, neste caso, o autor (BOHLANDER, 2005) recomenda que uma conversa entre o funcionário e o gerente imediato seja realizada.
2.3.2. Planejamento.
Após a identificação dos “gaps” [6] de competências, a serem desenvolvidos e priorizados pelo programa de treinamento da empresa, cabe ao subsistema de planejamento, considerar as informações levantadas na fase anterior, para conceber o plano de treinamento de forma a maximizar o aprendizado (MARRAS, 2000), (BOHLANDER, 2005). Em outras palavras, é necessário organizar os recursos disponíveis e planejar quais treinamentos serão possíveis em relação aos desejados.
Segundo (BOHLANDER, 2005), para um programa de treinamento ser bem sucedido, é necessário que quatro aspectos sejam levados em consideração: os objetivos institucionais do treinamento; a prontidão e motivação necessárias; os princípios de aprendizagem que irão nortear o treinamento e as características dos instrutores.
a. Objetivos Institucionais;
Antes de selecionar o material, procedimentos ou assunto a ser abordado no treinamento, é preciso que os objetivos institucionais que irão guiar o treinamento sejam definidos. O Objetivo institucional é uma breve descrição acerca do conhecimento e atitudes que devem ser desenvolvidas, e/ou modificadas pelo treinamento em questão, e segundo (BOHLANDER, 2005) devem ser centrados no desempenho.
Ainda segundo o autor, os objetivos institucionais formarão a base para o treinamento poder ser avaliado de forma imparcial e não tendenciosa.
b. Prontidão e Motivação;
Após termos definido qual o objetivo institucional do treinamento, é preciso que os treinandos, isto é, aquelas pessoas que irão receber o treinamento, estejam cientes e reconheçam a necessidade de adquirir novos “CHA”, pois, esta percepção irá ajudar a manter o desejo de aprender enquanto o treinamento progride (BOHLANDER, 2005). Neste sentido, é necessário que a prontidão e a motivação para o treinamento sejam trabalhos nos treinandos.
O autor ainda discorre sobre algumas técnicas que podem ser utilizadas com o objetivo de trabalhar a prontidão e motivação, como por exemplo, o preenchimento de questionários antes do treinamento, onde os treinandos possam expressar suas expectativas acerca do treinamento, e o que esperam conseguir realizar após a conclusão do mesmo (incentivo a prontidão). Focar o treinando (isto é, suas necessidades) e não o treinador (transmissão do conhecimento) pode ser outra excelente técnica para criar um ambiente positivo de aprendizagem, elevando dessa forma, a motivação dos treinandos.
c. Princípios de Aprendizagem.
Ao estabelecermos os objetivos institucionais e questões referentes à prontidão e motivação dos treinandos, estamos voltando o foco do treinamento ao funcionário, o que é bastante positivo, uma vez que maximizamos as chances de sucesso do treinamento, contudo, ainda é preciso estabelecer uma ponte com a empresa, isto é, é preciso que os treinandos visualizem uma forma concreta de aplicar os conhecimentos e/ou atitudes adquiridas no treinamento, à sua realidade diária no ambiente de trabalho (BOHLANDER, 2005).
Algumas técnicas são apresentadas pelo autor com o objetivo de estabelecer essa ponte entre o funcionário e a empresa, dentre as mais importantes podemos destacar: estabelecer metas para os treinandos; considerar as diferenças individuais dos treinandos; usar práticas de repetição e “feedback”[7].
d. Características dos Instrutores
Outro aspecto importante para o sucesso de um treinamento é a habilidade, conhecimento e características pessoais do indivíduo responsável por conduzir o treinamento. Conforme cita (BOHLANDER, 2005), algumas das características citadas abaixo são desejáveis a um bom instrutor: conhecimento do assunto; adaptabilidade; sinceridade; senso de humor; interesse; instruções claras; assistência individual e entusiasmo.
2.3.3. Implementação do Programa.
Todas as atividades executadas nos subsistemas anteriores: o levantamento das necessidades de treinamento; a definição dos objetivos institucionais; e princípios de aprendizagem, fornecem os insumos necessários para que este subsistema (implementação do programa) possa ser realizado, entretanto, o sucesso na execução de um programa de treinamento, depende primordialmente da correta escolha de qual método de treinamento utilizar (BOHLANDER, 2005), ou seja, é necessário determinar o método de treinamento adequado para o conjunto de “CHA” ao qual o treinamento deseja desenvolver.
Existem diversos métodos que podem ser utilizadas em um programa de treinamento, tais como:
1. Treinamento no local de trabalho;
2. Instrução em sala de aula;
3. Instruções programadas;
4. Métodos audiovisuais;
5. Treinamento assistido pelo computador;
6. Método de simulador;
7. Seminários e conferências;
8. Estudo de caso;
9. Jogos gerenciais;
10. “Role playing[8]” ou o Desempenho de papel;
11. Modelagem comportamental;
12. etc.
Demonstrar ou discorrer sobre tais métodos não é o escopo deste trabalho, que visa unicamente explicar, de maneira superficial, o subsistema de implementação do programa, procurando analisar as questões principais que influenciam a correta execução desse subsistema.
(CHIAVENATO, 1999) nos mostra que as técnicas para desenvolver as habilidades em programas de treinamento podem ser divididas em dois grandes grupos, que serão explicados abaixo.
a. Treinamento no cargo;
Esta técnica de aprendizado esta fundamentada na prática relacionada ao cargo a ser ocupado pelo funcionário. A prática neste tipo de técnica pode ser realizada através de três maneiras distintas: condução, rotação e atribuição, que serão detalhadas abaixo (CHIAVENATO, 1999):
· Condução: a instrução é realizada através de uma apreciação crítica sobre a forma como o trabalho está sendo desempenhado pelo funcionário;
· Rotação: esta prática tem como objetivo, fazer com que o funcionário obtenha uma compreensão da organização como um todo, através da alocação do mesmo em diversos cargos diferentes;
· Atribuição: Consiste em atribuir a execução de uma determinada tarefa ao funcionário, para que o mesmo possa executá-la utilizando sua própria experiência.
b. Treinamento de classe;
Esta forma de treinar utiliza uma sala de aula e um instrutor, com o objetivo de desenvolver nos funcionários, habilidade técnicas ou comportamentais necessárias a correta execução do cargo (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo o autor, esta técnica permite que sejam desenvolvidas habilidades sociais e podem incluir atividades como dramatização (“role playing”) e jogos de negócio (“business games”), entretanto, como já foi dito anteriormente, descrever tais métodos não faz parte do escopo deste projeto.
O próximo subsistema a ser descrito neste trabalho, avaliação, tem uma importância vital quando nos referimos ao assunto em questão, TDE, visto que, segundo última pesquisa realizada pela ABTD (Asssociação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), o principal problema enfrentado pelos profissionais da área de TDE é a avaliação dos programas de treinamento, com cerca de 48% das respostas tabuladas na pesquisa.
2.1. Introdução
Vários escritores de RH (Recursos Humanos[2]) tais como (BOHLANDER, 2005) e (MARRAS, 2000), têm apontado o TDE (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) como única vantagem competitiva no mundo globalizado de hoje, para entender esta afirmação é necessário que façamos uma visita ao passado e procuremos identificar a evolução por qual passou a indústria.
Há um tempo, a vantagem competitiva era definida pelo capital a ser investido na empresa, após a revolução industrial, tal vantagem passou a ser a redução dos custos através da implantação da produção em massa e mecanização da mão de obra; contudo, vivemos atualmente a revolução intelectual, fase esta marcada, pela quebra das fronteiras entre as empresas e nações, tendo como suas principais representantes, a globalização e a internet (BOHLANDER, 2005).
É de se esperar que nesse novo contexto, onde o aporte de capital é "abundante" (comparando-se há época da revolução industrial), uma nova força motriz surgisse para impulsionar os negócios e o mundo, trata-se do conhecimento, força essa intimamente ligada às pessoas que compõem a empresa, força essa capaz de revolucionar e inovar a forma como uma empresa atua, força criadora e geradora de riquezas, força até então marginalizada e esquecida.
Partindo do princípio que o conhecimento na sua grande maioria das vezes está inserido nas pessoas, e que as mesmas são o principal ativo das empresas atualmente, é natural que façamos a pergunta: "como potencializar e direcionar essa força em prol das empresas?", a resposta é tão complexa quanto simples: "treinar e desenvolver as pessoas, procurando alinhar suas habilidades, conhecimentos e ambições com os objetivos estratégicos das empresas", como disse anteriormente, muito simples, é só dar treinamento! É aí que mora o perigo e as coisas tornam-se difíceis (ao menos quando tentamos levar o assunto seriamente).
2.2. Treinamento versus Desenvolvimento
Como vimos acima, a única forma eficaz de alavancar reais vantagens competitivas para as empresas é o investimento consciente em capacitação, isto é, em treinamento, desenvolvimento e educação da força de trabalho, mas qual seria a diferença em treinamento e desenvolvimento? Na literatura (BOHLANDER, 2005), (CHIAVENATO, 1999) e (MARRAS, 2000), encontramos diversos conceitos sobre treinamento e desenvolvimento, que variam de acordo com a visão e experiência dos respectivos autores, contudo, observamos um consenso quanto ao treinamento ser um processo de curto prazo, que visa estimular os funcionários a desenvolverem seus “CHA” (conhecimento, habilidade e atitude) para desempenharem tarefas específicas, enquanto o termo desenvolvimento é utilizado normalmente para designar esforços orientados na ampliação das competências do indivíduo, para futuras responsabilidades de médio e longo prazo. Sendo este último, normalmente aplicado em nível gerencial.
Segundo (BOHLANDER, 2005), normalmente os termos: treinamento, desenvolvimento e educação, são utilizados na mesma frase para designar, o conjunto de atividades e esforços da organização, em capacitar seus funcionários nas atividades inerentes aos seus trabalhos.
Convém lembrar que, o objetivo geral do “treinamento, desenvolvimento e educação” é ajudar as empresas a atingirem suas metas. Para tanto, é necessário que tais programas sejam concebidos, de forma sistêmica e estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER, 2005).
2.3. Subsistemas do Processo de Treinamento
Como foi dito anteriormente, é preciso alinhar os programas de TDE com os objetivos estrategicos das empresas, sob pena, dos mesmos afetarem negativamente o desempenho da empresa, pois, programas mal concebidos, mal dirigidos ou avaliados inadequadamente, podem trazer resultados negativos sobre a forma como a força de trabalho atua na empresa.
Segundo (BOHLANDER, 2005), uma forma de assegurar que os investimentos em treinamento, desenvolvimento e educação causem um maior impacto no desempenho organizacional e individual, é utilizar uma visão sistêmica na elaboração dos programas de treinamento. Na visão sistêmica, a compreensão da eficácia é medida como algo a ser alcançado pela totalidade das ações organizacionais, ao invés, da eficiência das partes isoladas (SILVEIRA, 2007).
A abordagem sistêmica aplicada a TDE agrupa as atividades de treinamento e desenvolvimento, em quatro grandes subsistemas[3], listados abaixo, e que serão detalhados, oportunamente, ao longo deste trabalho.
1. LTN (Levantamento das Necessidades de Treinamento);
a. Análise da Empresa;
b. Análise da Tarefa;
c. Análise da Pessoa;
2. Planejamento;
a. Objetivos Institucionais;
b. Prontidão e Motivação;
c. Princípios de Aprendizagem;
d. Características dos Instrutores.
3. Implementação do programa;
a. Treinamento no cargo;
b. Treinamento de classe;
4. Avaliação;
a. Reações;
b. Aprendizado;
c. Comportamento;
d. Resultados.
2.3.1. Levantamento das Necessidades de Treinamento.
O subsistema de LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) tem como objetivo, identificar as carências cognitivas[4] e inexperiências relativas ao ambiente de trabalho, isto é, fazer uma referência cruzada entre o conjunto de “CHA” dos funcionários e as exigências requeridas pelo cargo que o mesmo exerce. (MARRAS, 2000).
Segundo o mesmo autor, apesar do Departamento de Recursos Humanos, normalmente já realizarem a etapa de recrutamento, selecionando os candidatos com perfil desejado pela empresa, nem sempre é possível ter uma aderência de 100%, o que demandaria a necessidade de adequar os novos contratados. Em contrapartida, devido a constantes mudanças no modelo de negócio das empresas, e evolução das tecnologias utilizadas, até mesmos funcionários antigos, sentem a necessidade de reciclagem, no que diz respeito à capacitação.
Conforme defende (MARRAS, 2000), o LNT diagnostica a necessidade de treinamento em dois cenários distintos, o reativo, no qual a necessidade já está presente tendo um caráter emergencial e o cenário prospectivo, no qual a necessidade de treinamento tem o objetivo de atingir metas e objetivos futuros da organização[5].
A identificação dessas carências por parte da organização, não é uma atividade trivial, portanto, faz-se necessário que uma avaliação sistêmica das necessidades da organização seja realizada, com o objetivo dos treinamentos serem realizados em momentos oportunos e focados nas prioridades definidas pela empresa. Nesse sentido (BOHLANDER, 2005), propôs a divisão do subsistema LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) nas seguintes atividades: análise da empresa, análise da tarefa e análise da pessoa, que veremos em detalhes logo abaixo
a. Análise da Empresa;
Para que os treinamentos sejam orientados aos objetivos estratégicos da empresa, é necessário que uma análise da mesma seja realizada, a fim de identificar quais as forças que podem influenciar na necessidade de treinamento. Segundo (BOHLANDER, 2005), devemos realizar um exame do ambiente da empresa, suas estratégias e recursos disponíveis, para podermos determinar, onde a ênfase de treinamento deve ser focada. Ainda segundo o autor, algumas questões devem ser levadas em consideração nesta fase: necessidade de formar novos líderes e possíveis aposentadorias, pois, tais demandas, irão influenciar a necessidade de futuros treinamentos na empresa.
b. Análise da Tarefa;
Após determinarmos quais os objetivos gerais e prioridades da empresa, faz-se necessário, determinar o exato conteúdo dos possíveis treinamentos, para tanto, a empresa deve saber exatamente quais as tarefas desempenhadas nos cargos e o conjunto de “CHA” necessários, para que os funcionários possam executar corretamente suas funções (BOHLANDER, 2005).
c. Análise da Pessoa;
Por fim, após determinado os objetivos estratégicos de treinamento da empresa, e o conjunto de “CHA” necessário, a próxima fase do LNT visa determinar a aderência dos “CHA” dos funcionários, com o perfil do cargo que os mesmos exercem. O objetivo desta atividade é “sanar” as carências cognitivas e inexperiência relativas ao trabalho desempenhado, em outras palavras, deve-se determinar quem precisa ou não de treinamento (MARRAS, 2000).
Outro ponto que merece destaque é a forte iteração que o gerente deve ter com a área de RH (Recursos Humanos), pois o mesmo precisa relatar qual deve ser o foco do treinamento, e quais deficiências dos treinandos devem ser trabalhadas, com o objetivo de o treinamento ser mais eficaz.
É importante lembrar que, treinamentos nem sempre se mostram adequados quando o problema é deficiência no desempenho devido à falta de motivação, neste caso, o autor (BOHLANDER, 2005) recomenda que uma conversa entre o funcionário e o gerente imediato seja realizada.
2.3.2. Planejamento.
Após a identificação dos “gaps” [6] de competências, a serem desenvolvidos e priorizados pelo programa de treinamento da empresa, cabe ao subsistema de planejamento, considerar as informações levantadas na fase anterior, para conceber o plano de treinamento de forma a maximizar o aprendizado (MARRAS, 2000), (BOHLANDER, 2005). Em outras palavras, é necessário organizar os recursos disponíveis e planejar quais treinamentos serão possíveis em relação aos desejados.
Segundo (BOHLANDER, 2005), para um programa de treinamento ser bem sucedido, é necessário que quatro aspectos sejam levados em consideração: os objetivos institucionais do treinamento; a prontidão e motivação necessárias; os princípios de aprendizagem que irão nortear o treinamento e as características dos instrutores.
a. Objetivos Institucionais;
Antes de selecionar o material, procedimentos ou assunto a ser abordado no treinamento, é preciso que os objetivos institucionais que irão guiar o treinamento sejam definidos. O Objetivo institucional é uma breve descrição acerca do conhecimento e atitudes que devem ser desenvolvidas, e/ou modificadas pelo treinamento em questão, e segundo (BOHLANDER, 2005) devem ser centrados no desempenho.
Ainda segundo o autor, os objetivos institucionais formarão a base para o treinamento poder ser avaliado de forma imparcial e não tendenciosa.
b. Prontidão e Motivação;
Após termos definido qual o objetivo institucional do treinamento, é preciso que os treinandos, isto é, aquelas pessoas que irão receber o treinamento, estejam cientes e reconheçam a necessidade de adquirir novos “CHA”, pois, esta percepção irá ajudar a manter o desejo de aprender enquanto o treinamento progride (BOHLANDER, 2005). Neste sentido, é necessário que a prontidão e a motivação para o treinamento sejam trabalhos nos treinandos.
O autor ainda discorre sobre algumas técnicas que podem ser utilizadas com o objetivo de trabalhar a prontidão e motivação, como por exemplo, o preenchimento de questionários antes do treinamento, onde os treinandos possam expressar suas expectativas acerca do treinamento, e o que esperam conseguir realizar após a conclusão do mesmo (incentivo a prontidão). Focar o treinando (isto é, suas necessidades) e não o treinador (transmissão do conhecimento) pode ser outra excelente técnica para criar um ambiente positivo de aprendizagem, elevando dessa forma, a motivação dos treinandos.
c. Princípios de Aprendizagem.
Ao estabelecermos os objetivos institucionais e questões referentes à prontidão e motivação dos treinandos, estamos voltando o foco do treinamento ao funcionário, o que é bastante positivo, uma vez que maximizamos as chances de sucesso do treinamento, contudo, ainda é preciso estabelecer uma ponte com a empresa, isto é, é preciso que os treinandos visualizem uma forma concreta de aplicar os conhecimentos e/ou atitudes adquiridas no treinamento, à sua realidade diária no ambiente de trabalho (BOHLANDER, 2005).
Algumas técnicas são apresentadas pelo autor com o objetivo de estabelecer essa ponte entre o funcionário e a empresa, dentre as mais importantes podemos destacar: estabelecer metas para os treinandos; considerar as diferenças individuais dos treinandos; usar práticas de repetição e “feedback”[7].
d. Características dos Instrutores
Outro aspecto importante para o sucesso de um treinamento é a habilidade, conhecimento e características pessoais do indivíduo responsável por conduzir o treinamento. Conforme cita (BOHLANDER, 2005), algumas das características citadas abaixo são desejáveis a um bom instrutor: conhecimento do assunto; adaptabilidade; sinceridade; senso de humor; interesse; instruções claras; assistência individual e entusiasmo.
2.3.3. Implementação do Programa.
Todas as atividades executadas nos subsistemas anteriores: o levantamento das necessidades de treinamento; a definição dos objetivos institucionais; e princípios de aprendizagem, fornecem os insumos necessários para que este subsistema (implementação do programa) possa ser realizado, entretanto, o sucesso na execução de um programa de treinamento, depende primordialmente da correta escolha de qual método de treinamento utilizar (BOHLANDER, 2005), ou seja, é necessário determinar o método de treinamento adequado para o conjunto de “CHA” ao qual o treinamento deseja desenvolver.
Existem diversos métodos que podem ser utilizadas em um programa de treinamento, tais como:
1. Treinamento no local de trabalho;
2. Instrução em sala de aula;
3. Instruções programadas;
4. Métodos audiovisuais;
5. Treinamento assistido pelo computador;
6. Método de simulador;
7. Seminários e conferências;
8. Estudo de caso;
9. Jogos gerenciais;
10. “Role playing[8]” ou o Desempenho de papel;
11. Modelagem comportamental;
12. etc.
Demonstrar ou discorrer sobre tais métodos não é o escopo deste trabalho, que visa unicamente explicar, de maneira superficial, o subsistema de implementação do programa, procurando analisar as questões principais que influenciam a correta execução desse subsistema.
(CHIAVENATO, 1999) nos mostra que as técnicas para desenvolver as habilidades em programas de treinamento podem ser divididas em dois grandes grupos, que serão explicados abaixo.
a. Treinamento no cargo;
Esta técnica de aprendizado esta fundamentada na prática relacionada ao cargo a ser ocupado pelo funcionário. A prática neste tipo de técnica pode ser realizada através de três maneiras distintas: condução, rotação e atribuição, que serão detalhadas abaixo (CHIAVENATO, 1999):
· Condução: a instrução é realizada através de uma apreciação crítica sobre a forma como o trabalho está sendo desempenhado pelo funcionário;
· Rotação: esta prática tem como objetivo, fazer com que o funcionário obtenha uma compreensão da organização como um todo, através da alocação do mesmo em diversos cargos diferentes;
· Atribuição: Consiste em atribuir a execução de uma determinada tarefa ao funcionário, para que o mesmo possa executá-la utilizando sua própria experiência.
b. Treinamento de classe;
Esta forma de treinar utiliza uma sala de aula e um instrutor, com o objetivo de desenvolver nos funcionários, habilidade técnicas ou comportamentais necessárias a correta execução do cargo (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo o autor, esta técnica permite que sejam desenvolvidas habilidades sociais e podem incluir atividades como dramatização (“role playing”) e jogos de negócio (“business games”), entretanto, como já foi dito anteriormente, descrever tais métodos não faz parte do escopo deste projeto.
O próximo subsistema a ser descrito neste trabalho, avaliação, tem uma importância vital quando nos referimos ao assunto em questão, TDE, visto que, segundo última pesquisa realizada pela ABTD (Asssociação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), o principal problema enfrentado pelos profissionais da área de TDE é a avaliação dos programas de treinamento, com cerca de 48% das respostas tabuladas na pesquisa.
2.3.4. Avaliação.
Conforme mencionamos anteriormente, cerca de 48% dos profissionais de TDE, apontaram, segundo pesquisa realizada pela ABTD (ABTD, 2007/2008), a dificuldade em avaliar os programas de treinamento como o maior desafio encontrado na área.
O resultado da pesquisa acima, também pode ser comprovado por (BOHLANDER, 2005) quando o mesmo afirma que poucas organizações avaliam adequadamente seus programas de treinamento.
Existem diversos métodos que podem ser utilizados para avaliar um treinamento, contudo, segundo o autor, esses métodos podem ser agrupados em basicamente quatro critérios de avaliação: reações, aprendizado, comportamento e resultado.
Apesar de alguns critérios possuírem níveis diferentes de dificuldades, quanto a sua execução, cada um fornece informações diferenciadas sobre o processo de treinamento. Tais informações podem ser utilizadas em conjunto para que o programa de treinamento possa ser melhorado ou até descontinuado (BOHLANDER, 2005).
A seguir, iremos explicar como cada critério pode contribuir para a avaliação de um programa de treinamento.
a. Reações;
Segundo a literatura da área (CHIAVENATO, 1999), (MARRAS, 2000) e (BOHLANDER, 2005), este tipo de critério é o mais comum e o mais simples de ser executado, e consiste em avaliar a eficácia do treinamento pela reação de seus participantes.
Uma forma de incrementar este tipo de avaliação é solicitar que o treinando possa dar algum “insigth[9]” sobre o conteúdo do treinamento ou sobre a técnica que foi utilizada, dessa forma, a avaliação não ficaria restrita apenas ao valor positivo ou negativo conferido ao treinamento (BOHLANDER, 2005).
b. Aprendizado;
Ainda tomando (BOHLANDER, 2005) como referência, ao contrário do tipo de avaliação anterior, que fica restrito apenas a opinião do treinando, este tipo de avaliação procura testar os conhecimentos e/ou habilidades adquiridas pelos participantes através da realização de testes.
Os testes podem ser aplicados, basicamente, de duas maneiras diferentes:
1. Mesmo grupo: neste caso os testes são aplicados em dois momentos distintos: antes da realização do treinamento e após o treinamento. O objetivo dessa técnica é medir, através de testes, se o conhecimento ou habilidade do treinando foi desenvolvida, para tanto os resultados do teste nos dois momentos distintos são comparados.
2. Grupos diferentes: neste caso são utilizados dois grupos: um grupo que irá receber o treinamento (e ser avaliado) e o outro grupo que será utilizado como grupo-controle (isto é, não receberá treinamento). Um ponto importante a esclarecer é que ambos os grupos devem ser formados por funcionários, com as mesmas características de experiências e conhecimentos, para que o resultado dos testes não apresentem distorções muito elevadas. Após a realização do treinamento o teste é aplicado nos dois grupos e o resultado é comparado. Espera-se que o grupo treinado obtenha desempenho superior ao grupo que não recebeu treinamento.
c. Comportamento;
Embora as duas técnicas mencionadas acima: avaliação de reação e avaliação de aprendizado; apresente resultados bastante satisfatórios na grande maioria dos casos, podem ocorrer situações, onde os comportamentos dos treinandos não apresentem mudanças (BOHLANDER, 2005).
Ainda segundo o autor, diversos fatores podem estar contribuindo para que o comportamento não esteja sendo aplicado efetivamente. Segundo explica o autor, existem algumas abordagens que podem ser utilizadas para maximizar tal mudança em ambiente de trabalho, dentre as principais podemos citar:
1. Estabelecer clima propício: visa garantir que o ambiente de trabalho apóia e recompensa a aplicação dos conhecimentos e habilidades adquiridas no treinamento.
2. Estabelecer elementos idênticos: tem como objetivo criar treinamentos nas condições mais próximas possível do ambiente de trabalho.
3. Focalizar princípios gerais: quando as condições de treinamento não são próximas ao ambiente real, esta técnica permite que os treinandos possam se adequar ao novo ambiente, através da adaptação dos conceitos gerais apreendidos as situações adversas encontradas no trabalho.
d. Resultados.
Os critérios de avaliação de treinamento baseados em resultado, surgiram em resposta às crescentes pressões sofridas pelos gestores de TDE, para demonstrarem a relação entre o custo do treinamento e os benefícios proporcionados pelo mesmo (BOHLANDER, 2005).
Os dois principais métodos para avaliação dos resultados conferidos pelos treinamentos são: Cálculo do ROI[10], que procura dimensionar o retorno sobre o investimento em treinamento através de uma perspectiva financeira; e uso de Benchmarking[11], que procura realizar uma comparação entre, as práticas de treinamento de uma determinada empresa, com as práticas de treinamento de empresas reconhecidas como modelo a ser seguido (BOHLANDER, 2005).
Todas as técnicas citada acima possuem suas características e dificuldades próprias de mensuração, portanto, para mais informações, recomendamos a leitura de obras especializadas no assunto, visto que o detalhamento dessas técnicas não é o escopo deste trabalho.
No próximo capítulo, examinaremos uma nova forma de estimular o aprendizado em ambiente corporativo, que surgiu a partir da década de 90, e que visa à educação contínua dos funcionários, a chamada Educação Corporativa.
Conforme mencionamos anteriormente, cerca de 48% dos profissionais de TDE, apontaram, segundo pesquisa realizada pela ABTD (ABTD, 2007/2008), a dificuldade em avaliar os programas de treinamento como o maior desafio encontrado na área.
O resultado da pesquisa acima, também pode ser comprovado por (BOHLANDER, 2005) quando o mesmo afirma que poucas organizações avaliam adequadamente seus programas de treinamento.
Existem diversos métodos que podem ser utilizados para avaliar um treinamento, contudo, segundo o autor, esses métodos podem ser agrupados em basicamente quatro critérios de avaliação: reações, aprendizado, comportamento e resultado.
Apesar de alguns critérios possuírem níveis diferentes de dificuldades, quanto a sua execução, cada um fornece informações diferenciadas sobre o processo de treinamento. Tais informações podem ser utilizadas em conjunto para que o programa de treinamento possa ser melhorado ou até descontinuado (BOHLANDER, 2005).
A seguir, iremos explicar como cada critério pode contribuir para a avaliação de um programa de treinamento.
a. Reações;
Segundo a literatura da área (CHIAVENATO, 1999), (MARRAS, 2000) e (BOHLANDER, 2005), este tipo de critério é o mais comum e o mais simples de ser executado, e consiste em avaliar a eficácia do treinamento pela reação de seus participantes.
Uma forma de incrementar este tipo de avaliação é solicitar que o treinando possa dar algum “insigth[9]” sobre o conteúdo do treinamento ou sobre a técnica que foi utilizada, dessa forma, a avaliação não ficaria restrita apenas ao valor positivo ou negativo conferido ao treinamento (BOHLANDER, 2005).
b. Aprendizado;
Ainda tomando (BOHLANDER, 2005) como referência, ao contrário do tipo de avaliação anterior, que fica restrito apenas a opinião do treinando, este tipo de avaliação procura testar os conhecimentos e/ou habilidades adquiridas pelos participantes através da realização de testes.
Os testes podem ser aplicados, basicamente, de duas maneiras diferentes:
1. Mesmo grupo: neste caso os testes são aplicados em dois momentos distintos: antes da realização do treinamento e após o treinamento. O objetivo dessa técnica é medir, através de testes, se o conhecimento ou habilidade do treinando foi desenvolvida, para tanto os resultados do teste nos dois momentos distintos são comparados.
2. Grupos diferentes: neste caso são utilizados dois grupos: um grupo que irá receber o treinamento (e ser avaliado) e o outro grupo que será utilizado como grupo-controle (isto é, não receberá treinamento). Um ponto importante a esclarecer é que ambos os grupos devem ser formados por funcionários, com as mesmas características de experiências e conhecimentos, para que o resultado dos testes não apresentem distorções muito elevadas. Após a realização do treinamento o teste é aplicado nos dois grupos e o resultado é comparado. Espera-se que o grupo treinado obtenha desempenho superior ao grupo que não recebeu treinamento.
c. Comportamento;
Embora as duas técnicas mencionadas acima: avaliação de reação e avaliação de aprendizado; apresente resultados bastante satisfatórios na grande maioria dos casos, podem ocorrer situações, onde os comportamentos dos treinandos não apresentem mudanças (BOHLANDER, 2005).
Ainda segundo o autor, diversos fatores podem estar contribuindo para que o comportamento não esteja sendo aplicado efetivamente. Segundo explica o autor, existem algumas abordagens que podem ser utilizadas para maximizar tal mudança em ambiente de trabalho, dentre as principais podemos citar:
1. Estabelecer clima propício: visa garantir que o ambiente de trabalho apóia e recompensa a aplicação dos conhecimentos e habilidades adquiridas no treinamento.
2. Estabelecer elementos idênticos: tem como objetivo criar treinamentos nas condições mais próximas possível do ambiente de trabalho.
3. Focalizar princípios gerais: quando as condições de treinamento não são próximas ao ambiente real, esta técnica permite que os treinandos possam se adequar ao novo ambiente, através da adaptação dos conceitos gerais apreendidos as situações adversas encontradas no trabalho.
d. Resultados.
Os critérios de avaliação de treinamento baseados em resultado, surgiram em resposta às crescentes pressões sofridas pelos gestores de TDE, para demonstrarem a relação entre o custo do treinamento e os benefícios proporcionados pelo mesmo (BOHLANDER, 2005).
Os dois principais métodos para avaliação dos resultados conferidos pelos treinamentos são: Cálculo do ROI[10], que procura dimensionar o retorno sobre o investimento em treinamento através de uma perspectiva financeira; e uso de Benchmarking[11], que procura realizar uma comparação entre, as práticas de treinamento de uma determinada empresa, com as práticas de treinamento de empresas reconhecidas como modelo a ser seguido (BOHLANDER, 2005).
Todas as técnicas citada acima possuem suas características e dificuldades próprias de mensuração, portanto, para mais informações, recomendamos a leitura de obras especializadas no assunto, visto que o detalhamento dessas técnicas não é o escopo deste trabalho.
No próximo capítulo, examinaremos uma nova forma de estimular o aprendizado em ambiente corporativo, que surgiu a partir da década de 90, e que visa à educação contínua dos funcionários, a chamada Educação Corporativa.
2.4. Educação Corporativa
Conforme vimos no tópico anterior é preciso utilizar uma visão sistêmica para aproveitar ao máximo o retorno do invenstimento realizado com TDE, contudo no início da década de 90 a partir dos trabalhos realizados por (SENGE, 1990) uma nova forma de pensar a Aprendizagem propiciou um período de transição entre o modelo de ensino tradicional: onde a figura do mestre atuava como detentor do conhecimento e o aluno como receptor passivo; e um novo modelo de ensino voltado a construção conjuta do conhecimento onde o instrutor atua como facilitador da aprendizagem e o aluno como agente ativo de recepção, pesquisa e modificação deste conhecimento adquirido. Tal mudança de paradigma acabou influenciando a forma de conduzir os treinamentos no ambiente de trabalho (COSTA, 2001).
Essa nova visão aplicada em ambiente corporativo foi denominada de: Learning Organization[12] e novos indicadores de aprendizagem corporativa foram criados com o objetivo de trabalhar os conceitos embutidos nesta nova abordagem, tais como: a ênfase no aprender a aprender; educador como alguém que ensina e aprende; na tolerância a erros e na contrução de um ambiente positivo para a aprendizagem (KANAANE e ORTIGO, 2001).
O conceito de Learning Organization tem como objetivo principal a educação contínua no trabalho através de qualificações frequentes no quadro de funcionários, em especial aos gerentes, através de ferramentas, métodos e práticas que buscam um desenvolvimento pessoal e profissional baseados em valores como a ética, julgamento moral, pensamento sistêmico e visão estratégica. Tal movimento acabou contribuindo para o surgimento das conhecidas Universidades Corporativas em substituição dos antigos centros de treinamento (EBOLI, 2004).
Outro ponto de destaque sobre o tema é abordado em (COSTA, 2001) quando o autor menciona o envolvimento de toda a cadeia de valor empresarial (clientes, acionistas, fornecedores, empregados, famílias e comunidades) no ciclo de aprendizado empresarial, cenário este que percebemos não serem adotados ainda na prática pelas empresas brasileiras.
Percebemos que a aplicação da Educação Corporativa propicia não só apenas a aquisição de informação, mudança de atitude e desenvolvimento de habilidades constituintes do “CHA” de cada funcionário como também possibilita a revisão de significados e referenciais individuais dos mesmos. Percebe-se também, que há uma tentativa de voltar o programa de treinamento para o negócio específico da empresa o que aumenta muito as chances de sucesso do programa, uma vez que o mesmo está alinhado com os objetivos estratégicos definidos pela empresa.
Conforme vimos no tópico anterior é preciso utilizar uma visão sistêmica para aproveitar ao máximo o retorno do invenstimento realizado com TDE, contudo no início da década de 90 a partir dos trabalhos realizados por (SENGE, 1990) uma nova forma de pensar a Aprendizagem propiciou um período de transição entre o modelo de ensino tradicional: onde a figura do mestre atuava como detentor do conhecimento e o aluno como receptor passivo; e um novo modelo de ensino voltado a construção conjuta do conhecimento onde o instrutor atua como facilitador da aprendizagem e o aluno como agente ativo de recepção, pesquisa e modificação deste conhecimento adquirido. Tal mudança de paradigma acabou influenciando a forma de conduzir os treinamentos no ambiente de trabalho (COSTA, 2001).
Essa nova visão aplicada em ambiente corporativo foi denominada de: Learning Organization[12] e novos indicadores de aprendizagem corporativa foram criados com o objetivo de trabalhar os conceitos embutidos nesta nova abordagem, tais como: a ênfase no aprender a aprender; educador como alguém que ensina e aprende; na tolerância a erros e na contrução de um ambiente positivo para a aprendizagem (KANAANE e ORTIGO, 2001).
O conceito de Learning Organization tem como objetivo principal a educação contínua no trabalho através de qualificações frequentes no quadro de funcionários, em especial aos gerentes, através de ferramentas, métodos e práticas que buscam um desenvolvimento pessoal e profissional baseados em valores como a ética, julgamento moral, pensamento sistêmico e visão estratégica. Tal movimento acabou contribuindo para o surgimento das conhecidas Universidades Corporativas em substituição dos antigos centros de treinamento (EBOLI, 2004).
Outro ponto de destaque sobre o tema é abordado em (COSTA, 2001) quando o autor menciona o envolvimento de toda a cadeia de valor empresarial (clientes, acionistas, fornecedores, empregados, famílias e comunidades) no ciclo de aprendizado empresarial, cenário este que percebemos não serem adotados ainda na prática pelas empresas brasileiras.
Percebemos que a aplicação da Educação Corporativa propicia não só apenas a aquisição de informação, mudança de atitude e desenvolvimento de habilidades constituintes do “CHA” de cada funcionário como também possibilita a revisão de significados e referenciais individuais dos mesmos. Percebe-se também, que há uma tentativa de voltar o programa de treinamento para o negócio específico da empresa o que aumenta muito as chances de sucesso do programa, uma vez que o mesmo está alinhado com os objetivos estratégicos definidos pela empresa.
[1] Associação sem fins lucrativo, fundada em 1971, que participa ativamente dos movimentos educacionais que buscam o desenvolvimento profissional dos cidadãos (ABTD, 2007/2008).
[2] O termo recursos humanos utilizado neste trabalho diz apenas às atividades que envolvem o capital humano excetuando-se as rotinas burocráticas e administrativas de folha de pagamento que ficam sob responsabilidade do departamento de pessoal.
[3] Diversos autores na área de RH (Recursos Humanos) (BOHLANDER, 2005); (MARRAS, 2000) e (CHIAVENATO, 1999) utilizam sua própria classificação de subsistemas, contudo selecionamos os subsistemas propostos por (BOHLANDER, 2005), pois o consideramos mais amplo e didático. Foram incluídos alguns outros subitens de outros autores com o objetivo de enriquecer os subsistemas apresentados.
[4] Segundo o Dicionário Aurélio (AURÉLIO, 1986), o termo cognitivo (adj.) relativa à cognição ou ao conhecimento. Já o termo cognição: 1. Aquisição de um conhecimento; 2. P.ext. Conhecimento, percepção.
[5] Percebemos aqui que o autor não fez distinção entre os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação adotados neste trabalho, a saber: treinamento referente a necessidades de curto prazo e desenvolvimento necessidades de longo prazo.
[6] Gaps: do inglês cujo significado é lacunas.
[7] Segundo a Wikipédia, Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente (http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback)
[8] Do inglês, cujo significado é “desempenhando papeis”. Segundo (CHIAVENATO, 1999), esta técnica envolve a atuação como determinado personagem na solução de problemas que precisam ser resolvidos dentro da organização.
[9] Psicol. Compreensão repentina, em geral intuitiva, de suas próprias atitudes e comportamentos, de um problema, de uma situação (AURÉLIO, 1986).
[10] Segundo a Wikipedia: Roi é um acrônimo de Return on Investment, em português, Retorno do Investimento. Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Roi ).
[11] Processo de comparar os próprios serviços e práticas ao de líderes reconhecidos para identificar as áreas que devem ser aprimoradas. (BOHLANDER, 2005).
[12] Learning Organization ou traduzindo para o português: Educação Corporativa
[2] O termo recursos humanos utilizado neste trabalho diz apenas às atividades que envolvem o capital humano excetuando-se as rotinas burocráticas e administrativas de folha de pagamento que ficam sob responsabilidade do departamento de pessoal.
[3] Diversos autores na área de RH (Recursos Humanos) (BOHLANDER, 2005); (MARRAS, 2000) e (CHIAVENATO, 1999) utilizam sua própria classificação de subsistemas, contudo selecionamos os subsistemas propostos por (BOHLANDER, 2005), pois o consideramos mais amplo e didático. Foram incluídos alguns outros subitens de outros autores com o objetivo de enriquecer os subsistemas apresentados.
[4] Segundo o Dicionário Aurélio (AURÉLIO, 1986), o termo cognitivo (adj.) relativa à cognição ou ao conhecimento. Já o termo cognição: 1. Aquisição de um conhecimento; 2. P.ext. Conhecimento, percepção.
[5] Percebemos aqui que o autor não fez distinção entre os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação adotados neste trabalho, a saber: treinamento referente a necessidades de curto prazo e desenvolvimento necessidades de longo prazo.
[6] Gaps: do inglês cujo significado é lacunas.
[7] Segundo a Wikipédia, Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente (http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback)
[8] Do inglês, cujo significado é “desempenhando papeis”. Segundo (CHIAVENATO, 1999), esta técnica envolve a atuação como determinado personagem na solução de problemas que precisam ser resolvidos dentro da organização.
[9] Psicol. Compreensão repentina, em geral intuitiva, de suas próprias atitudes e comportamentos, de um problema, de uma situação (AURÉLIO, 1986).
[10] Segundo a Wikipedia: Roi é um acrônimo de Return on Investment, em português, Retorno do Investimento. Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Roi ).
[11] Processo de comparar os próprios serviços e práticas ao de líderes reconhecidos para identificar as áreas que devem ser aprimoradas. (BOHLANDER, 2005).
[12] Learning Organization ou traduzindo para o português: Educação Corporativa
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