Modelo Ágil de Capacitação - Parte 2 de 4

2.5. Outros Modelos

O presente capítulo tem como objeivo apresentar, brevemente, outras abordagens que tratam questões referentes a gestão de pessoas. As metodologias listadas neste capítulo, servirão de apoio teórico para fundamentar o modelo d

e capacitação ágil, no gerenciamento, motivação e desenvolvimento da força de trabalho.

As abordagens descritas neste capitulo foram selecionadas segundo critérios definidos, pela relevância de seu conteúdo no tema deste trabalho. Os critérios empregados na seleção foram:

· Foco o desenvolvimento das pessoas;

· Conteúdo relevante que pudesse apoiar o modelo proposto neste trabalho.

2.5.1 Balanced Scorecard Pessoal

O BSCP (Balanced scorecard pessoal) é parte integrante

do processo proposto por Rampersad em seu livro: “Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity”, e seu principal objetivo é fazer com que o indivíduo consiga um alinhamento entre o trabalho e sua vida pessoal, para tanto, o BSCP estimula a busca do autoconhecimento e autodescoberta.

Segundo (RAMPESARD, 2006), o BSCP pode

ser definido segundo seus elementos formadores, a través da seguinte fórmula:

BSCP = missão + visão + papéis-chaves + fatores críticos de sucesso + objetivos + indicadores de desempenho + metas + iniciativas de melhorias pessoais.

O relacionamento entre os elementos que formam um BSCP pode ser observado na figura 1. Segundo o autor, os elementos do BSCP atuam em quatro perspectivas: interna; externa; de aprendizado e conhecimento; financeira, que devem ser trabalhadas de forma igualitária, para que a satisfação pessoal do indivíduo possa ser alcançada. A seguir explicaremos cada elemento separadamente, conforme (RAMPESARD, 2006) define em seu livro.

Figura 1: Estrutura do BSCP.

· Missão pessoal: Abrange a filosofia de vida e seus objetivos totais do indivíduo. Segundo o autor:

“... é a razão de sua presença aqui na Terra, seu propósito de vida e quais são suas aspirações mais profundas”. (RAMPESARD, 2006) pág. 38.

· Visão pessoal: Modo pelo qual o indivíduo pretende executar sua missão de vida, isto é, a visão pessoal descreve aonde o indivíduo quer chegar e quais os valores e princípios que o orientam;

· Fatores críticos de sucesso pessoal: Estão relacionados diretamente as quatro perspectivas, isto é, um BSCP completo deve ter no mínimo quatro FCS (fatores críticos de sucesso) uma para cada perspectiva. O FCS é definido através das competências centrais pessoais do indivíduo, que o tornam único, e que são fundamentais para o sucesso pessoal do mesmo;

· Objetivos pessoais: são formados a partir do desdobramento dos FCS definidos anteriormente, que determinam os pontos fracos e fortes do indivíduo. Cada FCS pode ter um ou mais objetivos pessoais, que servem como marco referencial a serem alcançados;

· Indicadores e metas de desempenho pessoais: são ferramentas que serão utilizadas para medir o progresso dos objetivos pessoais do indivíduo, isto é, serão mensurações do desempenho pessoal em relação aos FCS e seus objetivos pessoais.

· Iniciativas de melhoria pessoal: são estratégias utilizadas para conseguir viabilizar a ambição pessoal (missão + visão) do indivíduo. Este componente está intimamente ligado ao “como” conseguir realizar seus objetivos pessoais.

2.5.1 Mentoring

Segundo (BOHLANDER, 2005), a maioria dos indivíduos, quando falam sobre suas experiências de emprego, menciona pessoas que foram importantes no desenvolvimento de suas carreiras, ou que de certa forma influenciaram a forma como seu trabalho era realizado. Tais pessoas, na área de TD&E, são chamadas de Mentores.

Vejamos a definição dada por (AURÉLIO, 1986), para a palavra mentor:

“... pessoa que guia, ensina ou aconselha outra; guia, mestre, conselheiro.”

(AURÉLIO, 1986) Pág. 1120.

Segundo tal definição, podemos inferir que Mentoring pode ser entendido como o processo pelo qual um funcionário é orientado, treinado ou aconselhado, visando o desenvolvimento de suas competências.

(BOHLANDER, 2005), explica que o processo de Mentoring normalmente é informal e acontece no dia a dia das empresas, sem a percepção dos envolvidos, contudo, ainda segundo o autor, existem empresas proativas que desenvolvem um programa específico de Mentoring, voltado para os funcionários que demonstram possibilidades de ascensão na organização.

O autor citado acima, também desmitifica alguns aspectos sobre mentores, que podem ajudar os funcionários, a entenderem e maximizarem os efeitos benéficos oferecidos por um bom processo de Mentoring. Os dez principais mitos sobre mentores são listados abaixo:

1. Os mentores existem apenas para o desenvolvimento de carreiras;

2. Você precisa de um único mentor;

3. A orientação é um processo de via única;

4. Um mentor precisa ser mais velho que o orientando;

5. Um mentor precisa ter as mesmas características do orientando;

6. Os relacionamentos com um mentor acontecem por acaso;

7. Os melhores mentores são pessoas com elevada reputação;

8. Uma vez mentor sempre mentor;

9. Dar orientações é um processo complicado;

10. As experiências do mentor-orientando são as mesmas para todos.

O autor também cita alguns comportamentos inerentes a bons mentores, dentre os principais podemos destacar:

· Ouvem e entendem;

· Desafiam e estimulam a aprendizagem;

· Treinam;

· Constroem a autoconfiança;

· Fornecem bons conselhos;

· Ensinam pelo exemplo;

· Agem como modelo de profissionais;

· Compartilham experiências;

· Oferecem inventivos.

2.5.2 Coaching

Segundo (ARAÚJO, 1999), Coaching é o processo de atuar como Coach[1] de outra pessoa, isto é, assumir um papel de compromisso e apoio para que a pessoa consiga atingir determinado resultado. Ainda segundo a autora:

“... Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa como um todo, com sua realização e o seu desenvolvimento.”

(ARAÚJO, 1999) Pág. 26.

A autora ainda estabelece alguns motivos pelos quais devemos “gastar” tempo com o processo de Coaching, como por exemplo: favorece o autodesenvolvimento; possibilita um treino refinado de liderança; e cria uma estrutura de cooperação nas organizações. Conforme explica a autora, o diagnóstico de quando um funcionário precisa de Coaching normalmente é difícil, contudo, algumas situações podem indicar a necessidade de Coaching, dentre as principais podemos destacar duas: fases de transição na vida e formação de Trainees[2].

Normalmente o processo de Coaching acontece em quatro etapas, segundo os conceitos defendidos por (ARAÚJO, 1999):

1. Construção de uma parceria forte: A relação entre o Coach e o cliente deve ser baseada na confiança mútua, visto que ambos irão compartilhar momentos de sucesso e fracasso. O cumprimento de todas as responsabilidades assumidas, deve ser um objetivo em comum e a realização de feedback uma prática freqüente;

2. Montagem de uma visão de futuro: esta fase tem como objetivo traçar um objetivo a ser perseguido pelo cliente com a ajuda do Coach, em resumo, é a meta ou resultado a ser atingido pela parceria estabelecida entre os dois;

3. Inventário das competências atuais: para que os objetivos traçados pelo cliente possam ser atingidos, é importante que ambos façam um inventário de suas principais competências e limitações, para que os talentos individuais possam ser utilizados de maneira integrada em prol do resultado a ser alcançado;

4. Elaboração de um plano de ação: nesta fase o Coach deve ajudar a identificar as lacunas, entre as competências atuais e as competências desejadas do cliente, para que juntos possam alcançar os objetivos definidos, através de um plano de ação conjunto.

No próximo capítulo, utilizaremos os conceitos fundamentais descritos nos capítulos anteriores, para fundamentar a proposta de criação de um modelo ágil de capacitação. Ao longo deste trabalho, também descreveremos as experiências vivenciadas na implantação desse modelo, em uma empresa desenvolvedora de software, através da realização de um estudo de caso, que será tratado ao final deste trabalho.

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[1] Coach, do inglês, cujo significado é treinador.

[2] Trainees, do inglês, cujo significado é aprendizes.