Ontem estava tentando colocar uma ordem nos TERABYTES de arquivos e informações do notebook e me deparei com esse artigo, que embora tenha sido publicado em 2001 ainda continua bastante atual (por que será?). Espero que este artigo, publicado por Hammonds, seja tão interessante e provocador para vocês quanto foi para mim.
Boa leitura!!
Extraído de Revista Exame, 07 de março de 2001
Arrume Tempo Para Pensar
Por Keith H. Hammonds
A rapidez das mudanças no mundo não deve servir de desculpa para a falta de estratégia de longo prazo. Assinado: Michael Porter, um dos maiores professores de negócios da atualidade
A estratégia empresarial provavelmente é anterior a Michael Porter. Digo provavelmente porque hoje é difícil imaginar que se possa abordar essa disciplina sem recorrer ao professor da Harvard Business School, talvez o acadêmico da área de negócios mais conhecido no mundo inteiro. Seu primeiro livro, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (Campus), está na 53a edição nos Estados Unidos e já foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, excertos desse livro e de outras obras de Porter foram leitura obrigatória na disciplina de competição e estratégia, do primeiro ano do curso de MBA de Harvard, fundamental para todos os alunos da área. As estruturas sobre as quais Porter assenta sua reflexão em torno da estratégia suscitaram certa ambivalência nos círculos acadêmicos ao longo dos anos. Entretanto, mostraram-se extremamente convincentes para a liderança empresarial do mundo todo.
Esse é o paradoxo que cerca Porter. Suas idéias sobre estratégia estão sendo cada vez mais disseminadas e são ensinadas em escolas de administração e seminários ao redor do globo. Todavia, a idéia da estratégia em si acabou passando efetivamente para segundo plano, ofuscada por noções modernas sobre competição oriundas de todo o rebuliço provocado pela Internet: quem precisa de estratégia de longo prazo, se o objetivo de todo mundo é "crescer depressa"?
Porter e seu grupo de pesquisas trabalham em um conjunto de escritórios que passam quase despercebidos em um canto do prédio principal da escola de administração de Harvard reservado às salas de aula. Aos 53 anos, com o loiro do cabelo já meio grisalho, ele não é mais o jovem prodígio que, aos 30 e poucos anos, mudou a maneira como os altos executivos viam as empresas e as indústrias. Sim, ele continua apaixonado, como sempre, por seu tema favorito - e não tem dúvida nenhuma quanto à sua competência. Michael Porter explica por que a estratégia não deixou de ser importante.
1 - Os negócios vão acontecendo a uma velocidade cada vez maior - mas é melhor arranjar tempo para cuidar da estratégia
A década não foi boa para a estratégia. As empresas deram crédito a um número extraordinário de idéias errôneas ou simplistas sobre o significado da competição - é o que chamo de "caldeirões intelectuais". Por causa disso, muitas delas abandonaram quase completamente a idéia de estratégia. É claro que nenhum executivo vai admitir isso. "Temos uma estratégia", é o que dizem. No entanto, essa "estratégia" consiste geralmente na fabricação de produtos de mais alta qualidade a um custo mínimo, ou na consolidação do seu ramo de indústria. Na verdade, elas estão simplesmente tentando aprimorar métodos de trabalho considerados mais eficientes. Isso não é estratégia.
A distorção do conceito de estratégia ocorreu por três motivos. Em primeiro lugar, nos anos 70 e 80, as pessoas tentaram trabalhar a idéia de estratégia, mas tiveram problemas. Era difícil. Parecia um exercício artificial. Em segundo lugar, na mesma época, a ascensão do Japão fez que todas as atenções se voltassem para a implementação. Dizia-se que a estratégia não era tão importante assim - bastava que se fabricasse um produto de qualidade superior ao da concorrência a um custo mais baixo. Depois era só melhorá-lo continuamente. O terceiro motivo foi a emergência da idéia de que, em um mundo em mutação, não se deve ter mesmo nenhuma estratégia.
Falou-se tanto que os negócios tinham a ver com mudanças, velocidade, dinamismo e reinvenção da empresa, e que a velocidade dos acontecimentos era de tal ordem, que não havia tempo a perder. Esse tipo de visão produziu uma argumentação frágil e tola, que refletia uma concepção radicalmente enganosa do real significado de competição. Infelizmente, essa visão tornou-se profundamente arraigada. A ironia, é claro, é que quando observamos as empresas de indiscutível sucesso fica logo evidente que todas têm estratégias. Veja o caso da Dell, da Intel ou do Wal-Mart. Todos concordamos que as mudanças ocorrem hoje mais rapidamente do que há 10 ou 15 anos. Isso significa então que as empresas não precisam de direcionamento? Não exatamente. Inúmeros motivos, porém, levam as empresas a se sentir extremamente confusas em relação à estratégia, e ficam sem saber como lidar com ela.
2 - Claro que é difícil escolher uma estratégia - as opções não são nada simples
Existe uma distinção fundamental entre estratégia e eficiência operacional. Estratégia tem a ver com escolha, com o equilíbrio das opções conflitantes dela decorrentes. A eficiência operacional está ligada a coisas que não requerem um ato de escolha. Ela tem a ver com o que é bom para todos e que toda empresa deveria estar fazendo.
Ultimamente, tem havido por parte dos líderes empresariais uma tendência a enfatizar a eficiência operacional. Isso se deve, para variar, à literatura da área de negócios, que promoveu, em fins da década de 80 e no início dos anos 90, idéias como qualidade total, just-in-time e reengenharia. Todas elas procuravam lidar com aquelas questões fundamentais para o funcionamento mais eficiente das empresas. Durante um certo tempo, algumas empresas japonesas transformaram essas questões em uma forma de arte. Elas eram incrivelmente competitivas.
A obsessão do Japão pela eficiência operacional, porém, tornou-se um problema de enormes proporções porque só a estratégia pode produzir vantagens duradouras. Acontece que a estratégia parte de uma proposição de valor diferente. Ela delineia um território em que a empresa procura ser única. A estratégia tem a ver com escolhas: não se pode ser tudo para todos.
A essência da estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se está tentando fazer. A empresa sem estratégia tenta de tudo. Se você está fazendo basicamente o mesmo que seus concorrentes, é bastante improvável que sua empresa se saia excepcionalmente bem. É muita pretensão uma empresa achar que pode fabricar o mesmo tipo de produto que a concorrência está fazendo e ainda por cima conseguir superá-la durante um bom tempo. Principalmente hoje, quando o fluxo de informação e de capital é incrivelmente veloz. É muito perigoso apostar na incompetência dos concorrentes - mas é exatamente o que acontece quando se compete no plano da eficiência operacional.
O pior de tudo é que, quando a ênfase recai exclusivamente sobre a eficiência operacional, cria-se uma tendência de competição mutuamente destrutiva. Se todo mundo está tentando chegar ao mesmo lugar, é praticamente inevitável que o consumidor acabe se decidindo com base no preço.
3 - As tecnologias mudam. As estratégias, não
Os princípios subjacentes à estratégia são permanentes, não importa o ritmo das mudanças. Veja o caso da Internet. Quer você esteja na Web, quer não, sua lucratividade ainda é determinada pela estrutura de sua indústria. Se não há barreiras à aceitação, se os clientes têm poder total, e se a rivalidade é baseada no preço, então a Internet não muda nada - sua empresa não será muito lucrativa.
Uma boa estratégia começa com a escolha do objetivo certo. Para mim, o único objetivo capaz de dar sustentação a uma estratégia sadia é uma lucratividade maior. Quem não começar por aí e não se dedicar a fundo a essa busca, vai prontamente ser levado a ações que acabarão por solapar sua estratégia. Se o objetivo for qualquer outra coisa - ser o maior, crescer depressa ou tornar-se líder em tecnologia - e não a lucratividade, esteja preparado para muitos problemas.
Finalmente, a estratégia tem de ter continuidade. Não se pode reinventá-la a cada passo. Ela tem a ver com o valor básico que você está tentando passar para seus clientes, bem como com o tipo de cliente que você quer atingir. É nesse momento que a continuidade tem de ser ainda mais forte. Caso contrário, será difícil para a sua organização compreender o significado do conceito de estratégia. Fica difícil também para os clientes entenderem a filosofia da empresa.
4 - O que mudou não foi a estratégia - foi a própria mudança
Concordo que o tempo de duração das coisas diminuiu. Portanto, pôr em funcionamento uma estratégia ficou um pouco mais complicado. Antigamente, talvez há uns 20 anos, era possível dar uma direção aos negócios, definir uma proposição de valor e depois seguir em frente sem muitos percalços. Hoje, ainda é preciso definir de que maneira você pretende se distinguir dos demais. Sabemos, contudo, que a mera escolha de um conjunto de possibilidades não nos servirá de proteção nenhuma a menos que estejamos nos nutrindo constantemente de todos os meios possíveis para aperfeiçoar nossa capacidade de produção.
É por isso que as empresas são tão esquizofrênicas. Por um lado, têm de dar continuidade à estratégia. Por outro, precisam também aprender a melhorar sempre. A Southwest Airlines, por exemplo, optou pela estratégia de atender uma clientela preocupada com o preço, que deseja ir de um lugar a outro em vôos curtos e com várias opções de horário, sem ligar muito para o serviço de bordo. A empresa manteve-se fiel a essa estratégia durante anos. Acontece que a Southwest sempre se comporta de maneira muito incisiva toda vez que topa com alguma idéia nova capaz de acrescentar algo de positivo à sua estratégia. Atualmente, a companhia faz muitas coisas de modo diferente do que fazia há 30 anos. Entretanto, continua a servir basicamente aos mesmos clientes cujas necessidades fundamentais são as mesmas.
Alguns executivos se enganam quando observam as transformações e as novas tecnologias à sua volta e dizem: "Meu Deus, há uma porção de coisas acontecendo lá fora. Vou ter de trabalhar feito louco para conseguir implementar tudo isso". Eles esquecem que, se não houver uma direção a seguir, se não houver algo no fim do dia que faça a diferença entre você e a concorrência, será muito difícil levar a melhor. Eles não entendem que é preciso equilibrar a justaposição interna entre mudança e permanência.
O fato é que a continuidade da direção estratégica e a melhoria contínua na forma como se fazem as coisas são eventos totalmente coerentes. Na verdade, um reforça o outro. A capacidade de mudar constantemente e de maneira eficaz fica mais fácil se houver uma continuidade de alto nível. Se você passou os últimos dez anos fazendo uma coisa qualquer melhor do que as outras pessoas, estará em condições de assimilar mais facilmente as novas tecnologias do que as demais. Quanto mais explícita for a estratégia pretendida, bem como a luta pelo equilíbrio das proposições conflitantes que essa escolha implica, mais fácil será identificar as novas oportunidades que dão respaldo à sua proposição de valor. Caso contrário, fica muito difícil separar o que realmente vale a pena em meio a uma coletânea confusa de tecnologias. Alguns executivos pensam da seguinte maneira: "O mundo está mudando, as coisas caminham a uma velocidade cada vez maior - portanto, tenho de apertar o passo também. Se eu tiver uma estratégia, tenho a impressão de que ela vai me atrasar". Eu lhes digo que não, não e não: quem tem estratégia fica mais veloz.
5 - Cuidado com o mito dos pontos de inflexão
Há uma armadilha em toda essa história de estratégia que é a seguinte: às vezes, o ambiente ou as necessidades dos clientes mudam de maneira tão significativa que a continuidade simplesmente não funciona mais. Portanto, seu posicionamento básico deixa de ser válido. Esses momentos, porém, acontecem com pouquíssima freqüência na maioria das empresas. Andy Grove, da Intel, fala sobre pontos de inflexão, que obrigam a empresa a reexaminar sua principal estratégia. Acontece que os tais pontos de inflexão são muito raros. Ultimamente, os executivos deram para imaginar que eles estão por toda parte, que as tecnologias desestabilizadoras estão por todo lado.
Mudanças descontínuas, em outras palavras, não são tão disseminadas quanto pensamos. Não que elas não existam. As tecnologias desestabilizadoras podem surgir quando menos se espera. A ameaça que representam deve estar presente na mente de todos. Todavia, palavras como "transformação" e "revolução" estão sendo usadas com exagero. Sempre perguntamos às empresas com as quais trabalhamos: "Onde é que está aquela nova tecnologia que ia mudar tudo?" Para cada nova tecnologia que surge, a probabilidade de que seja desestabilizadora é de um para dez.
Veja mais uma vez o caso da Internet. Há dois anos, era comum lermos nas revistas especializadas que a Internet era uma tecnologia extremamente desestabilizadora, que uma indústria depois da outra seria transformada. Bem, e o que foi que aconteceu? Seu potencial desestabilizador não afetou todas as partes da cadeia de valores. Em muitos casos, a tecnologia da Web funciona mais como uma forma complementar às tecnologias tradicionais. O que temos observado é que as empresas que estão se dando bem com a Internet utilizam essa nova tecnologia para alavancar uma estratégia já existente.
6 - Os grandes estrategistas conseguem pôr muita coisa (importante) no seu devido lugar
Com as mudanças vêm as oportunidades. De um lado, as transformações às vezes são confusas. De acordo com certa escola de pensamento, tudo é muito complicado. Desse modo, gerente nenhum seria capaz de resolver o problema complexo que representa uma estratégia que hoje abrangeria a empresa toda. Assim, muitos gerentes acabam utilizando um método empírico para encontrar a estratégia certa: experimentam uma coisa, analisam se deu certo, depois passam para outra. Trata-se basicamente de uma sucessão de experimentos incrementais.
Esse método dificilmente funciona, porque a essência da estratégia consiste em escolher, trabalhar os conflitos próprios da opção feita e equacionar as duas coisas. O que faz a Southwest Airlines tão bem-sucedida não é uma porção de coisas individualmente, e sim a estratégia que une todas elas. Se alguém resolvesse fazer algumas experiências com o serviço de bordo, depois com o serviço de embarque e, por último, com o esquema das passagens, tudo separadamente, jamais conseguiria imitar a estratégia da Southwest.
Por aí se vê como foi que nos metemos na confusão em que hoje estamos. A competição é sutil, e os executivos estão prontos para simplificá-la. O que aprendemos ao observar a competição verdadeira é que as empresas vencedoras podem ser tudo, menos simples. A estratégia é uma coisa complexa. A boa nova é que nem mesmo as empresas de sucesso conseguem tudo logo na primeira tentativa. Quando o grupo Vanguard entrou para o setor de fundos mútuos, não havia Internet nem índices de fundos. A Vanguard, porém, acreditava que, se cortasse custos até onde desse, mantendo os seus honorários baixos - em vez de tentar ganhar o Gestão assumindo riscos -, seria vitoriosa, com o tempo. John Bogle, seu principal executivo, compreendeu a essência disso, e foi por essa razão que pôde aproveitar-se das oportunidades cada vez mais freqüentes que apareceram.
Não é preciso que se tenha todas as respostas logo de início. A maior parte das empresas bem-sucedidas não acerta tudo de imediato. Com o tempo, a estratégia vai se tornando mais clara. O que essas empresas viram bem no começo foi apenas o âmago das coisas, e isso é que era importante naquele momento. Ele é o antídoto contra a complexidade.
7 - Vale a pena lutar por grandes estratégias
O principal estrategista de uma organização tem de ser seu líder - o presidente. Há uma ênfase muito grande na literatura de administração de empresas sobre o conceito de delegação (empowerment), sobre a necessidade de pressionar de cima para baixo as equipes para que as pessoas assumam mais responsabilidades. Isso é importante, mas delegar e conseguir um nível participativo mais profundo não terá reflexo nenhum sobre o ato final de escolha. Para ser bem-sucedida, a empresa precisa de um líder forte, disposto a fazer escolhas e encarar os conflitos que virão por causa disso. Descobri que existe uma relação surpreendente entre estratégias muito boas e líderes efetivamente fortes.
Isso não significa que os líderes tenham de inventar a estratégia. Em algum momento, em todas as organizações, é preciso que haja um ato fundamental de criatividade em que alguém intui uma nova atividade em que ninguém mais se acha envolvido. Alguns líderes são ótimos nisso, mas não é um talento universal. A função mais crítica de um líder consiste em contribuir com a disciplina e com a cola, que vão dar sustentabilidade, ao longo do tempo, a essa condição ímpar.
Outra maneira de analisar a questão é enxergar no líder o guardião dos conflitos a serem administrados. Milhares de idéias pululam nas organizações todos os dias - por intermédio dos empregados que dão suas sugestões, dos clientes que solicitam alguma coisa, dos fornecedores tentando vender o seu produto. É um input muito grande de informações, só que 99% delas não condizem com a estratégia da empresa.
Os grandes líderes são os que enfrentam os conflitos: "Sim, seria ótimo se pudéssemos servir refeições na Southwest Airlines, mas, se fizéssemos isso, estaríamos fugindo à nossa estratégia de custos reduzidos. Além disso, ficaríamos mais parecidos com a United, e eles são capazes de servir refeições tão bem quanto nós". Ao mesmo tempo, os grandes líderes sabem que não há nada de inflexível ou de passivo na estratégia - é algo que uma empresa está sempre tentando melhorar -, portanto, nada impede que criem uma sensação de urgência e de progresso sem abrir mão de uma direção clara e bastante segura.
O líder também precisa se certificar de que todos compreendam a estratégia. Antigamente, ela era como um tipo de visão mística que só o pessoal do primeiro escalão entendia. Isso, porém, violava seu propósito mais fundamental, que é o de informar cada uma das muitas coisas que são feitas em uma organização diariamente, certificando-se de que todas elas estejam canalizadas para a mesma direção básica.
Se os funcionários de uma empresa não compreendem de que modo ela difere das demais, de que modo cria valor em relação à concorrência, então como poderão fazer as incontáveis escolhas a que são obrigados? Todos os vendedores precisam estar a par da estratégia - caso contrário, não vão saber a quem visitar. O mesmo vale para os engenheiros, que precisam entendê-la para saber o que projetar.
Os melhores presidentes que conheço são também professores, e a estratégia é o ponto nevrálgico do seu ensinamento. Eles vão ao encontro dos empregados, dos fornecedores e dos clientes, sempre repetindo: "Lembrem-se do nosso propósito". Todos entendem. É assim que agem os líderes. Nas grandes empresas, a estratégia torna-se causa. É por isso que ela tem a ver com a diferença. Se sua estratégia for realmente boa, ela vai incendiar as pessoas: "Não somos apenas mais uma companhia aérea. Estamos dando ao mundo algo de novo".
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